在供港活猪市场占有率达45%的粤海广南投资公司（广南行）正式入局社区生鲜C端。

去年8月至12月底，挂牌“粤海食品”的社区生鲜店，陆续开出7家门店，全部在广州，基本选址小区底商、或小区门口位置。

门店经营面积都在25-50平米之间，常备的SKU数150支左右，猪肉占比30%，蔬菜主打“基地菜”，蔬果肉类日常品类结构基本跟钱大妈在同一水平。

广州去年下半年经历了一段比较长的疫情，由此激发出来的经营数据特别漂亮。在疫情前，粤海食品店均日销在8500元左右，来客数在250以上－400之间，平均客单价在25－35元左右。

生鲜店目前是以粤海广南投资的分公司形式在运营，《商业观察家》查询到的主体或是新注册的粤海广南投资有限公司第一分公司。

门店及分公司业务投入全部来自粤海广南投资的自有资金。若按每单店投入30万元来计算，加上团队、人员工资及供应链仓配的收购投入，去年可能是接近千万元量级的投入。

2022年底广州疫情凶猛，多行业基本停顿，粤海食品装修完的三家门店，未能如期开业。原本预计年底完成的一桩仓配收购，也因标的方的估值太高、历史财务数据不健全等原因，未能在粤海高层成功“过会”。

粤海食品的生鲜开局，看上去喜悲参半，却丝毫不影响对2023年的乐观预期。据悉，粤海食品计划今年要新增20家门店，年底会逐步进入深圳、东莞开店。并规划在2025年年底，全广东要有120家左右的门店。

01

收购

粤海食品的故事，实质是一场在国企体制内如何做好生鲜项目的试验。

挂牌“粤海食品”的社区生鲜店的操盘手，均是来自蕃薯藤的前核心员工。

从民企蕃薯藤来到国企粤海的动机，团队是在“帮粤海去打从未打过的仗”。

粤海进军生鲜零售，想实现的不是伪零售，不是那种做平台、二房东的终端，也不是走不出自身产业舒适圈的单一品类专卖店，是切实开店、开全品类店的生鲜零售。

契机源于2021年底，粤海内部决策要做生鲜事业。

当其时，有想过很多的切入点，譬如从公司内部选拔人才去做，或是从别的比如食品板块等抽人组成团队去做，但发现这样始终是慢。

多路径比对中，收购现有的成熟的标的被认为是“最快捷径”。

粤海找到了刚刚完成一笔融资的蕃薯藤。

并购谈判、估值、及股东之间的磋商等工作，行进了半年多。但收购最终还是差“临门一脚”——蕃薯藤股东方对粤海给的估值、收购方案始终不满意，最后选择不卖。

“粤海食品是国企，要收购一个企业，要求企业前三年都盈利，不能有亏损，当时粤海提出的方案是希望蕃薯藤把三年来盈利门店抠出来，亏损店不要了——以一个剥离的方式去做并购。在严苛的方案下，粤海给的估值又基本上只是接近蕃薯藤创始团队的历史投入。”

蕃薯藤收购事件翻篇之后，粤海也没找到其他合适的收购标的——在广东社区生鲜零售市场来说，蕃薯藤巅峰期在广深加起来100多家门店，规模不大，但算得上“能卖”的、广东生鲜零售连锁的头部。其他十几家门店的生鲜零售企业，粤海大都看不上。

最后，粤海决定从蕃薯藤公司挖角核心团队、自己开生鲜店。于是联系了蕃薯藤前员工。后者在跟粤海方做了很多谈判之后加盟。

02

To B

前蕃薯藤团队给粤海食品的生鲜生意设计了全新的商业模型——2B2C。基于开发To B端业务的能力，结合粤海的品牌去做To C端。

“多年以来开门店做生鲜，了解到一个很残酷的，但不得不去面对的事实，就是：如果一家公司纯粹想靠C端门店去赚钱，基本上是不可能，甚至店开的越多，亏的越多。”

粤海食品在C端开店不会盲目的开，而是“算准”的开店。

何谓“算准”的开店？

即团队将借助粤海的品牌，搭建的供应链及仓配能力，能获得多少B端的业务，算出来的净毛利能够支撑多少家门店，粤海就去开多少家门店。

这个模型里面是先把门店的生意看作是一个纯粹的投入，可能不赚钱。不赚钱不要紧 ，有B端业务的利润去把他托住，这样去开店。也就是说，B端带动C端，用B端去养C端的战略去开生鲜店。

“这样C端压力会小很多，很多时候零售是讲的是服务、烟火味、人情味。如果把门店的盈利压力压的太重，适得其反，但如果能够创造一个B端的利润足够去承担门店的亏损，反而门店经营带来的灵活度、服务质量的高，有可能能达到的效果比要靠门店吃饭的效果要好很多。”

而粤海食品做B端业务由天然资源机会，比如供给政府、企事业单位饭堂、学校、及粤海体系内的会员（粤海有做水利、商场、物业等，本身内部能够挖的资源很多），以及一些大单品的合作机会。

对上游来说，国企背书，意味着粤海食品在拓展上游合作资源时，有“绝对不会不给钱”的安全担保。对下游来说 ，优势是国企作为资金比较雄厚的一方能够放比较长的账期。

目前来看，粤海食品门店有很多产品都是B端产品的溢出。在开门店之前，粤海食品就已经开始做一些将来想在门店卖的产品，例如鸡蛋、南瓜、苹果等，在上游合作都有了比较稳定的基地，从上游采 ，找下游去卖，在开店之前就产生了单一产品的采购优势。再把这个产品顺便去给采购到门店，门店的价格优势就不会太弱。据《商业观察家》获悉，截至2022年底粤海食品B端有将近3000万左右的营业额。

03

供港

实际上，在前蕃薯藤团队加盟粤海之前，粤海公司不同分子公司早有过开生鲜店的尝试。

2022年1月，粤海食品在粤海广南中山总部附近试水，开出了粤海食品线下体验店，并同步上线了网上商城－粤海食品微信小程序业务。

粤海食品佛山公司也在佛山尝试开出了两家市场化的生鲜门店，但也是只卖肉类产品。

粤海食品为何要执着于做生鲜门店?

或在于粤海食品自身产业背景，及一定的生鲜肉类供应链优势。

粤海广南行跟华润五丰行、以及2007年后来增加的香港农业专区有限公司是目前国家商务部指定的三家供港生猪代理商。供港活猪里大概50%来自华润五丰行的供应，大概45%是由粤海广南行供应。

除了供港生猪代理权，粤海食品上游还有很多资源，比如屠宰场、鸡蛋、腊肉、肉肠等等。

进入社区生鲜门店端，粤海的想法或是希望整合上游资源，拓宽终端销售渠道，实现2B到2C的“大消费”贯通。国家政策方面，国企进入生鲜零售、农业农产品行业都是鼓励支持的。

“粤海”这两个字，在广东属自带品牌知名度高。粤海天河城、粤海喜来登、粤海物业、粤海水利、供港……都深植广东市民内心。

粤海在广深开生鲜店，基本上能省掉很多“消费者教育”的过程。“不会像其他品牌出现，可能需要摸索这个品牌背地里有什么来头，他们为什么做这个行业，消费者一看粤海，就有部分的消费信心保证在里面了，这是粤海品牌的优势。”

粤海食品发现，开店后能够明显感受到粤海这个牌子比较受广州本地消费者的欢迎。每个门店都不用去做太多的宣传，顾客都天然相信店内产品是可靠的。

门店拿着“粤海”的这个金字招牌，去谈供应商、及B端业务合作都会更顺畅一些。规模上看，粤海食品对比钱大妈和蕃薯藤等社区生鲜“前辈们”，门店数只是对方的零头，但是在广深市场实际有着更强大的品牌优势——粤海广南行有40年的活猪供港历史，活猪供港份额基本与华润对半开。

基本上，进店粤海食品社区生鲜门店的顾客，都不会看不到“粤海食品”招牌logo下面亮眼的一行副标题——“专注供港40年”。

粤海的心机就在此——顾客一看就知道，这家公司背后做供港生意做了40年了。顾客进店就会有“我在这个店里买东西是安全的”的意识。

广东人特别是深圳人，对供港是有没办法抹掉的一个认知在里面——即在潜意识里还是会觉得“供港”的东西比内地的好。“供港”代表品质过硬，“供港”代表放心。

04

试验

身怀绝技，粤海食品却还不能使出来。

包括粤海所有的供应链资源，目前粤海食品社区生鲜店都还没能够共享到。

供港猪，是粤海引以为傲的上游资源。但粤海供港业务子公司答应把粤海供港猪放到粤海食品门店去卖有较高的起订量门槛。这意味着，即使加上2B端的业务量，粤海食品必须开出30-40家门店后，才能够得上供港活猪的起订门槛。

截至目前，粤海食品门店售卖的所有商品的供应链全靠团队从头开始自建、组合打造。

目前粤海食品生鲜门店对外的官宣也一律是“供港标准”——不是供港的猪肉，是用了与供港标准一致的猪肉。

在核心的商品供应链部分，粤海集团提供的只有一个“品牌背书”。且粤海食品生鲜店还只能用稍显模糊的概念去做品牌的“消费传达”——公司有供港的业务，自然供给门店的货也不会差。

这其实就是国企体制在做生鲜项目会必然遭遇的种种难题的一个剖面。

不同于过去国企是人少钱多、不愁赚钱、绩效慢慢来就好的刻板印象，现在的国企对业绩的追求非常的狼性，不允许有太大的亏损出现。

粤海广南对生鲜店划定有一条重要的警戒线：整个盘子不能亏太多，一定要盈亏平衡，或是小亏，才能够继续玩。

接近粤海的业内人士说，对于一个新业务，粤海的思路是希望事情做出了苗头、孵化出来了以后才再跟别的资源整合在一起。“不会轻易让一个项目跟其他资源混合在一起，这样他们就没有了保障，也没有安全感。”

按照粤海的顶层设计，公司的上游资源，是要待生鲜板块做起来以后，才能为之服务。也就是说，以劳务关系加盟粤海的运营团队，得凭真实力把门店做出声势之后，才能真正跟粤海的各种优势资源绑定。

同时，虽然团队对国企体制管控下操盘生鲜项目的难点做了很多了解和准备，实操磨合下来，还是远超预期。

“例如任何事情都要上审批流程，没有预支制度，一分钱的临时购买都难以实现；极度的风险厌恶，比如不愿意承担员项工宿舍的租赁风险；严苛的资金进出、财务制度，水电费、管理费等全部要见发票、严密审批才能支付，导致拿着几千块工资的员工，每个月要垫付远超工资的钱，开票以后等公司报销。类似看起来是小事，却对讲求各种及时战略，快速响应，以及事务的繁琐、利益相关方又众多的生鲜零售行业来说，就很大可能会成为一把加剧成本、难以解开的枷锁。

譬如开店选址通常避免不了的“转让费”，也就是接手合同期内商铺的“顶手费”。这和实际租赁产生的费用、设备资产价值不一定一样，很多是由所在街区商铺地段的客流人气和商铺稀缺性、甚至商铺主个人界定，大都没有标准。但国企不认可“顶手费”。

因为不能够有“顶手费”，整个珠江新城，粤海食品都进不去。

开出第一家店，团队用了两个月时间，而且那家店是租在粤海物业，相对方便的门店。是团队从前期耗材采购、门店备用金准备、员工宿舍、招人、门店绩效、劳动外包、工时等各种事务处理完，就用了两个月。

另外一个问题是上下之间沟通鸿沟存在，导致“信息脱节”。

粤海高层每天都要看到门店的经营数据以及每天都要知道有怎样的调整策略 ，每天都要知道开店的进度怎么样了，却不会问现在遇到了什么困难，也都不知道做生鲜的难度在哪里，也不会想下来去看，却强管控到日常经营，而运营团队每天能实实在在接触到很多问题，每天都要去解决和冲破条条框框。运营层面跟管理层面的信息存在脱节，一套是市场化，一套是形式化，市场化跟形式化有怎么样去融合、磨合的问题。

而最重要的不确定性，还是国企做生鲜的耐性。

吸引前蕃薯藤团队加盟粤海的初心，是看到生鲜零售行业作为粤海内部的十四五规划的核心业务，写进了最高指引。

但现在看来，在后疫情时期，能够明显感到生鲜店生意淡了很多，甚至门店的生意比疫情前还要差。

“眼下就是看谁能够撑下去的时候了。互联网企业不太会激进补贴了，民营企业更加明显感受到生鲜行业的艰难，现在剩下的战争是跟仅存的、还在行业里面继续去存活的对手最后拼耐力的时候。”

成败关键在于国企有多大的耐心——“只要把对手熬到出局了，加上多年以来的品牌优势，像华润那样，专注于零售做三四十年，迟早是能够成为一个数一数二的存在的。”

但国企对绩效、业绩的重视程度很高，容忍亏损的程度可能还不及私企。国企领导对生鲜行业不那么熟悉，不懂得一个店是要养养才能起来的道理。“他们看一个店发现不赚钱，看两个店发现第二月还没赚钱 ，开第三家店发现第四个月还没赚钱，可能就开始会打退堂鼓了。”

实操下来，目前粤海食品包括开店、运营各项流程的梳理，都保持在让每个事情都能够推进的情况。

唯一不能够确定的，是究竟国企对于生鲜这个事情的耐性和决心能去到哪里。

这可能是由始至终贯穿在创始运营团队内心的一个疑问。